Έχασε τη μάχη ο Μπόμπολας – Προβόπουλος στην ΕΛΛ-ΑΚΤΩΡ

Στα χέρια των αδερφών Καλλιτσάντση πέρασε με απόφαση της Γενικής Συνέλευσης των μετόχων  ο έλεγχος της εταιρείας Ελλάκτωρ

Υπέρ της πρότασης των Αναστασίου και Δημητρίου Καλλιτσάντση (που ειχαν δηλώσει από μήνες  ότι ήθελαν στο τιμόνι τον Προβοπουλο) τάχθηκε το 53% των μετόχων. Η  Γενική Συνέλευση πραγματοποιήθηκε με απαρτία 78%.

Πρόεδρος ο Γιώργος Προβόπουλος

Τη θέση του προέδρου της Ελλάκτωρ αναλαμβάνει ο Γιώργος Προβόπουλος. Τη θέση του διευθύνοντος συμβούλου αναλαμβάνει ο Αναστάσιος Καλλιτσάντσης και τη θέση του αντιπρόεδρου ο Δημήτρης Καλλιτσάντσης.

«Θέλαμε πρόσωπα με διεθνή προβολή, όχι μηχανικούς και γι’ αυτό προτείναμε τον Προβόπουλο», ανέφερε ο κ. Καλλιτσάντσης, κατά την τοποθέτησή του στη Γενική Συνέλευση, ζητώντας ψήφος εμπιστοσύνης από τους μετόχους. Επίσης, υποστήριξε ότι δεν υπάρχει στρατηγική ομίλου στην εταιρεία και ότι ήταν απαραίτητη η αλλαγή του ΔΣ. Είπε οτι όμιλος έχει βρεθεί σ αδιέξοδο και οτι όταν συνεργάστηκε η εταιρεία του με την «Άκτωρ» του Μπομπολα  το 1999 είχε στόχο την ανάπτυξη. Όμως όταν χτύπησε η κρίση  -όπως είπε- το ΔΣ παρέλυσε και εκείνος είχε επενδύσει 50 εκατομμύρια για να αγοράζει μετοχές

Ο  Λεωνίδας Μπόμπολας είπε ότι  ο όμιλος έχει προς υπογραφή συμβάσεις ύψους 437 εκατ. ευρώ, ενώ πρόσφατα επεκτάθηκε σε Βραζιλία, Αγγλία και Αυστραλία και ότι αυτό μόνο παράλυση δεν δείχνει. Όσον αφορά την εταιρική διακυβέρνηση, είπε:
* «Παρότι είχα την πλειψηφία, ήμουν πάντα υπέρ της συναίνεσης, αν και είχα την πλειοψηφία. Η πόρτα μου ήταν πάντα ανοιχτή. Οι αποφάσεις ήταν συλλογικές.»

Επίσης είπε:

«Επειδή έχει γίνει μεγάλη συζήτηση και κριτική για τη διοίκηση της Ελλάκτωρ, να πω ότι προέρχεται από συγχώνευση πολλών κατασκευαστικών εταιρειών που ήταν οικογενειακές επιχειρήσεις. Άρχισαν να μπαίνουν στο χρηματιστήριο και ερχόντουσαν σε επαφή με την εταιρική διακυβέρνηση. Το Δ.Σ. απαρτιζόταν από μέλη των οικογενειών και θεωρούμε πως η πορεία ήταν αρκετά ικανοποιητική και για την εποχή αυτή ήταν το κατάλληλο μοντέλο διακυβέρνησης. Το 2004 φέραμε τη McKinsey και εφαρμόσαμε κατά ένα μέρος τη μελέτη. Περάσαμε αυτά τα 20 χρόνια στη λογική των συνδυασμένων οικογενειακών επιχειρήσεων και παρά τη μετοχική υπεροχή που είχα, δεν επέβαλλα την άποψή μου στους συνεταίρους μου, αλλά οι αποφάσεις λαμβάνονταν ομόφωνα. Η διοίκηση ήταν συλλογική και οι ευθύνες συλλογικές σε επίπεδο μητρικής. Η μητρική ήταν ανίσχυρη γιατί τις θυγατρικές εταιρείες τις διοικούσαν μέτοχοι και είχαν σχεδόν πλήρη αυτοτέλεια από τη μητρική. Αυτό το μοντέλο είχε θετικά και αρνητικά στοιχεία. Όσο περνούσε ο χρόνος και με αφορμή τις ζημίες στο εξωτερικό όπου οι αντιδράσεις του ομίλου ήταν αργές και αναποτελεσματικές. Ήταν σαφές που απαιτούνταν μια νέα δομή ώστε να αξιοποιούνται οι συνέργειες και να επιταχυνθεί η ταχύτητα λήψης αποφάσεων. Στην αρχή του 2018 μου ανατέθηκε η εντολή να προχωρήσω στην αναδιοργάνωση. Προχώρησα στην πρόσληψη κατάλληλων στελεχών, συστήσαμε εσωτερική ομάδα εργασίας που απαρτίζονταν από τα πλέον έμπειρα στελέχη του ομίλου και προσέλαβα την Roland Berger ώστε να μεσολαβήσει και να υπάρξει σύγκλιση μεταξύ των απόψεων των μετόχων.»

«Διακυβέρνηση, οργανωτική δομή και τρίτον οι διαδικασίες. Η μητρική να μετατραπεί από μια εταιρεία γραμματοκιβώτιο σε εταιρεία που θα καταστεί στρατηγική και λειτουργική. Να έχει αποφασιστικό ρόλο στην υλοποίηση της στρατηγικής. Να δρομολογηθούν οι διαμοιραζόμενες υπηρεσίες υποστήριξης (με κεντρικοποίηση σε επίπεδο του ομίλου κάποιων δραστηριοτήτων). Ηδη βρίσκεται σε εξέλιξη η προετοιμασία και η αναβάθμιση των λειτουργιών του ανθρωπίνου δυναμικού.»

«Σήμερα έχουμε ένα ΔΣ με τέσσερα εκτελεστικά μέλη και πέντε μη εκτελεστικά. Μετά τον Ιούνιο του 2019 θα απαρτίζεται από ένα νέο διευθύνοντα σύμβουλο και ανεξάρτητα μέλη. Πλήρως επαγγελματικό συμβούλιο. Δεν είμαι αρχομανής. Θα είναι προς όφελος του ομίλου να αναλάβει κάποιος επαγγελματίας (σ.σ. εννοεί μηχανικός) την διοίκηση του ομίλου. Πιστεύω ότι το έργο της αναδιοργάνωσης θα ενισχύσει την θέση της εταιρείες στην Ελληνική αγορά αλλά και στο εξωτερικό.»

Η άλλη πλευρά είπε:

«H κίνησή μας είναι πρωτοποριακή για την Ελλάδα. Όταν το 1999 συγχωνεύτηκε η εταιρεία, στόχος ήταν η δημιουργία του μεγαλύτερου κατασκευαστικού ομίλου στην χώρα με σφραγίδα στα μεγάλα έργα και χάραξη νέων δρόμων. Αυτές ήταν οι προθέσεις μας παρά τις διαφορετικές αντιλήψεις για το πώς θα πετύχουμε το στόχο. Τα τελευταία χρόνια φτάσαμε σε αδιέξοδο και η εικόνα στο ταμπλό (σ.σ. οι μετοχές) δεν ανταποκρίνεται στην πραγματική αξία. Φταίει η δομή του ομίλου καθώς συγχωνεύτηκε μια οικογενειακή επιχείρηση με μία πολυμετοχική εταιρεία. Η αρχική συμφωνία ήταν ομοφωνία. Στις καλές εποχές αυτό λειτουργούσε γιατί όλα ήταν θετικά.»

«Είχαμε ξεκινήσει την ανάπτυξη σε νέες αγορές αλλά στην κρίση αυτό το μοντέλο δεν δούλεψε. Η εταιρία λειτουργεί ως αυτόνομη επιχειρηματική μονάδα χωρίς ομιλική στρατηγική. Δεν εκμεταλλευόμαστε την δύναμη και το δυναμισμό που  έχουμε.»

«Δημιουργήθηκαν εσωτερικές τριβές και τα τελευταία 2 χρόνια στο ΔΣ  και υπήρξε αδιέξοδο με αδυναμία στην λήψη σοβαρών αποφάσεων. Δεν υπάρχει τίποτα προσωπικό. Ζητάμε από το ΔΣ να εκλέξει ένα νέο ΔΣ και να δημιουργήσει προοπτική στον όμιλο. Επιλέξαμε πρόσωπα με γνώση και εμπειρία για να κάνουν αυτή την αλλαγή, πρόσωπα εγνωσμένης επάρκειας στα χρηματοοικονομικά, νομικά, θέματα εταιρικής διακυβέρνησης και διεθνοποιημένη αντίληψη. Άκουσα την αντίληψη ότι δεν προέρχονται από τις κατασκευές. Ακριβώς αυτό χρειαζόμαστε και όχι διευθυντές εκτελεστικών μονάδων για ένα όμιλο με 2 δις. τζίρο. Αυτό δεν δουλεύει. Χρειαζόμαστε επαγγελματίες στην διοίκηση. Βρήκαμε τους καλύτερους και αυτούς προτείνουμε. Πρόεδρο τον κ. Γιώργο Προβόπουλο και ένα μόνο μέλος εκτελεστικό.»

Print Friendly, PDF & Email

ΑΦΗΣΤΕ ΜΙΑ ΑΠΑΝΤΗΣΗ

Please enter your comment!
Please enter your name here